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你那么努力,为啥却看不到进步?

2016-12-26 16:01| 发布者: zhoufude| 查看: 836| 评论: 0|来自: 逻辑思维

摘要: “双环学习”的核心就在于找到问题的核心根源,尽可能把遇到的问题放在一个更广阔和更长远的背景下去思考,然后尝试用“实验室”精神对自己提出的问题做出解答。

 

 

  1. 为什么勤奋无法换来成功?

 

  勤奋的销售员,披星戴月地推销产品,从早工作到晚,每天的工作时间超过12个小时,但是为什么最后效果不佳,距离个人致富的目标还是那么远?

 

  亲切的售后客服,耐心地劝导愤怒的顾客,不管顾客多么冲动、多么失礼,都始终保持专业的微笑和礼貌的态度,但为什么最后还是有那么多顾客觉得,恰恰是客服人员在一定程度上刺激了自己的情绪?

 

  尽职尽责的经理人自认为对所有员工关心备至,努力维持和所有人的良好关系,为什么还是有那么多员工提出了离职?

 

  这些熟悉的场景,每一天都在我们身边发生。那些看起来努力生活和工作的人,为什么无法用勤奋换回他们梦想中的结果?

 

  其实原因非常简单,这些人共同的特点就是他们并不懂如何学习。

 

  不管他们曾经如何风雨兼程、呕心沥血,甚至曾经作为学霸叱诧风云,但在实际生活中,他们将越来越频繁的有那种“用一头年老疲弱的老牛,拉着一辆满载的货车去登山”的感觉,费力而绝望。


  2. 你是一个“双环学习者”吗?

 

  你竟然说学霸不懂学习,怎么会?实际上,关于如何学习,当代管理理论的大师克里斯·阿吉里斯曾提出一个“双环学习”的概念。

 

  “双环学习”对应的是“单环学习”,克里斯·阿吉里斯认为:大部分人之所以在工作和学习上事倍功半,很大程度上都是因为他们只会“单环学习”,即只着眼于解决眼前的问题,而不懂得反思和抓住本质。

 

  阿吉里斯曾做过一个有趣的比喻:

 

  如果一个人通过阅读、聊天,或者其他什么渠道,知道了“调温器在温度低于68度时自动供热”这个知识点,就是一个单环学习的过程;而如果他能够提出疑问“为什么是68度”,并尝试寻求其它更经济的温度设置,这就是在进行“双环学习”。

 


“双环学习”VS.“单环学习”示意图

 

  “双环学习”的书面定义是:从对问题本质的反思开始,以开放的质疑与讨论作为过程,最后通过克服“习惯性防卫”造成的认知障碍,从战略层面对现有问题进行反思,从而取得根本性改善。

 

  特别绕口、不像人话?别担心,其实没那么复杂。“双环学习”的核心就在于找到问题的核心根源,尽可能把遇到的问题放在一个更广阔和更长远的背景下去思考,然后尝试用“实验室”精神对自己提出的问题做出解答。

 

  3. “单环学习”千万要不得

 

  别看这么简单,却还是有大把的人终其一生都领悟不到“双环学习”的奥秘。接下来,我们尝试用两个例子来说明“双环学习”和“单环学习”的不同。

 

  关于“单环学习”的极端例子,莫过于网上曾经流传过一个关于清华工科男的段子。它描述了一个不懂女生心理的男生是怎么丧失一次又一次机会的。

 

  其中一个情节是,男生好不容易把自己心仪已久的隔壁班女生约出来,深秋,夜晚,小树林边,女生搓着手说:“好冷啊。”男生琢磨了一会儿说:“那我去买个煎饼给你暖暖手吧。”

 

  然后,当然就没有然后了。

 

  故事里男生解决了表面的手冷的问题,却没能理解女生真正期待的“暖”的含义,这就是典型的“单环学习”:只着眼于当下最明显的问题,而忽视了背后深刻的暗含意味。

 

  很多人把这种行为简单称为“情商低”,实际上,这就是一种陷入了“单环学习”模式的表现。

 

  另一个例子来自工科男扎堆的华为公司。

 

  2006年,华为在苏丹代表处投标一个移动通信网络项目。公司与客户联系时,各部门各自为政,调研的、出解决方案的、最后负责产品交付的……每一个部门都挺努力,也挺上心,跟苏丹方面沟通时,也是尽最大努力显示华为一方的诚意。

 

  但是因为各部门对苏丹一方的承诺不同,而且部门之间也没有进行及时沟通,导致苏丹一方一直以来都并不满意。

 

  在一次客户召集的网络分析会上,华为共去了八个人,每个人都诚恳而竭尽全力地向客户解释各自领域的问题,但是客户的CTO当场抱怨:“我们要的不是一张数通网,不是一张核心网,更不是一张交钥匙工程的网,我们要的是一张可运营的电信网!”

 

  最终,这个投入了大量人力、物力和财力的投标还是失败了。

 

  这两个例子中,第一个例子里的男生在思考问题时,如果能够把问题放在一个更长远的背景下去理解,也就不难听出女生的“话外之音”了。钱钟书在《围城》里说,当一个女生向一个男生借一本书的时候,只有傻子才会以为她只是借一本书。从这个意义上说,理解了“双环学习”才能追到女神啊。

 

  而第二个例子中,华为不可能不知道自己的合作方需要的是一个整体解决方案,只不过实际操作中,当一个组织中的每一个人都有相对明确的目标后,反而容易落入到“单环学习”的陷阱中。

 

  在这次痛苦的失败后,经过三年磨砺,华为苏丹团队提出了“铁三角”管理模式,并且成为了任正非《让一线呼唤炮火》这篇文章的主要素材来源。


  4. 避免“习惯性防卫”和“熟练的无能”

 

  这时候就需要提到双环学习中需要克服的两个障碍:“习惯性防卫”和“熟练的无能”。

 

  习惯性防卫:

 

  具体的表现就是在与人沟通时,我们常常陷入到“争执”的阶段,而忘记了沟通的目的。谈崩了的合作、翻脸的夫妻、反目的朋友,很多都是不小心被“习惯性防卫”这个小东西所害。

 

  一旦我们站在自己的立场上,以让对方接受自己的观点为目标,基本上就意味着沟通要马上失效。有效率的沟通都是双方寻求彼此一致的需求,以看起来更为对方着想,其实也符合自己利益的方式来进行的。

 

  有个段子说,如果你觉得跟一个人聊天特别轻松愉快,那么很有可能是因为对方比你的段位高出了好几个level。是不是高出好几个level不一定,但是可以确定的是,那个让你觉得聊天格外愉快的人,一定是在一些方面领悟了“双环学习”的人。

 

  熟练的无能:

 

  在阿吉里斯看来,越是聪明人,越有可能在某一方面成为能力高超的专家,但正因如此,他们的这种障碍也会表现得越明显。

 

  这段话其实很容易理解。比如苹果电脑没有散热孔这个事情,如果让一个精通笔记本电脑零部件的人来做,是无论如何也不可能实现的。因为在他看来,一个机器要散热是多么正常的事情,要散热当然就要有散热孔。

 

  所以,很多创新总是从边缘行业和边缘人物身上出现,而很少真的在内部爆发。

 

  5. 转换思路,勤奋才能不白费

 

  好了,现在回到开头那些熟悉的场景里,我们来一起看看文章开头那些人面临的问题吧。

 

  那个不怕苦、不怕累的销售员,如果能够在卖命工作之余,思考一下如何能够让自己推销的产品打动人,从需求方的角度考虑为什么需要这个产品的话,可能他的销售之路会更加有效率。

 

  那个亲切的售后客服,也许该放弃训练有素的职业微笑和标准式的礼貌回复,而真正沉下心听听顾客的要求,尝试站到对方的角度去解决问题,可能会更迅速和轻松地解决客户投诉。


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